Innowacje w korporacji

Otaczająca nas dziś rzeczywistość biznesowa pokazuje, że hasło „Wszystko jest możliwe”, które po raz pierwszy zobaczyłem we wrocławskiej siedzibie firmy Amrest, nie jest tylko kolejnym motywacyjnym buzzwordem. Tak samo jak […]

Otaczająca nas dziś rzeczywistość biznesowa pokazuje, że hasło „Wszystko jest możliwe”, które po raz pierwszy zobaczyłem we wrocławskiej siedzibie firmy Amrest, nie jest tylko kolejnym motywacyjnym buzzwordem. Tak samo jak fakt, że żółta koszulka lidera jest przechodnia i wygrywa ten, kto potrafi „wywrócić”stolik, wprowadzając do gry swoje zasady. Chociażby jak Grupa o2, która przejęła Wirtualną Polskę.

Tak też jest z wprowadzaniem innowacyjnych rozwiązań do korporacji. Każdy o nich mówi, ale gdy dochodzi do konkretów, pojawiają się dwa problemy; firma nie posiada zasobów ludzkich, które może oddelegować do skądinąd dużego projektu, który wyznaczy kierunek rozwoju firmy na kolejne lata, jak też myśli, że nie posiada środków finansowych niezbędnych do przeprowadzenia zmian.

Owe myślenie jest wypadkową podejścia, w którym dotychczas kluczowe działania odbywały się wewnątrz firm, jak i fakt, że środki na rozwój pochodzą z zysków oraz ewentualnie są lewarowane kredytami.

Nic bardziej mylnego. Dziś projekty dotyczące zmiany (np. wprowadzenie technologii w marketingu czy transformacji cyfrowej)  coraz częściej są inkubowane na zewnątrz organizacji, aby następnie je zaszczepić w już działający organizm. Odbywa się to w ramach współpracy z takimi akceleratorami jak The Heart, BV.Rocks, Google for Startups czy Startberry, koordynowane przez EY oraz Microsoft. Wszystkie one współtworzą środowiska w ramach których powstają rozwiązania, które mają na celu usprawnienie procesów korporacyjnych. Szukają ścieżek wzrostu, automatyzacji całego biznesu, w tym tak istotnych aspektów jak optymalizacja i transparentność wykorzystywania budżetów mediowych. Jednym słowem; mały zwinny jacht ma na celu przeniesienie wybranych elementów swojego ekosystemu do ośrodka, któremu z założenia daleko do startupowej kultury. Oczywiście odbywa się to jako proces, a nie jednorazowy zastrzyk, który mógłby spowodować „zgon pacjenta” podczas transfuzji.

Alternatywnym rozwiązaniem jest wprowadzenie świeżej krwi do podmiotów za którymi stoi marka z historią, z której po drodze ucieka życie. W takich przypadkach coraz częściej mamy do czynienia z procesem, który na nowo spowoduje, że ów gracz po pewnych perturbacjach powróci do gry. Nie bez powodu powyżej wspomniałem o zakupie Wirtualnej Polski przez Grupę o2, ponieważ jest to tylko jeden z przykładów, gdy zwinny podmiot, potrafi dać przerośniętej organizacji drugie życie. Jest to także idealny scenariusz np. dla fabryki, która w latach 90-tych święciła triumfy czy dla „tradycyjnego” wydawnictwa. Oba twory realizują smutny scenariusz, którego następujące po sobie sceny, kojarzą się ze stagnacją. A gdy tak zaszczepić im nutkę marketingu, ecommerce i startupowe go global?

Mówimy o łączeniu dużych, często przerośnietych organizacji, w których nawet tak wydawałoby się banale procesy jak zamówienie jabłek, urastają do rangi ogromnych wyzwań. Wyzwaniem jest też przeprowadzenie owej zmiany. Niemniej jednak nic nie jest nam dane na zawsze, dlatego obowiązkiem zarządzających jest podążanie za zmianą, co często niesie za sobą wyjście ze strefy komfortu.

Kolejne pytanie, które automatycznie się nasuwa, to kto za to zapłaci?

Tutaj też pojawia się myślenie w wersji smart, które jest charakterystyczne dla szybko rosnących, młodych organizacji. Takie procesy jak wdrożenie transformacji cyfrowej czy martechu w organizacji, może być projektowo wsparte funduszami unijnymi (programy bridge alfa na badania i rozwój) czy poprzez crowdfounding udziałowy jak choćby w przypadku inwestycji Blinkee.City.

W tej całej układance najważniejsze jest jednak wyjście z myślenia utartymi schematami, czego Państwu i sobie życzę.